文/马梓开

公司中，每到年末年初，订立各类业绩目标是少不了的。

一家稍有规模的公司，其中部门众多，不同的部门，往往需要不同的业绩目标。

财务部需要各项财务指标类目标；销售部需要客户开发和销售业绩目标；市场部需要品牌传播和渗透相关目标；生产部需要生产量目标等等。

不同部门的业绩目标，如何制定才是切合实际的？如何制定才不会令人感到在画空中楼阁？

我们这里就以销售部的业绩目标为例，说明什么样的业绩目标才是切合实际的。

第一个要点，业绩目标并非越高越好

有些公司老板喜欢定特别高的目标，比如去年销售了一个亿，今年目标就是两个亿。话说这样的老板，业绩达成的自信从何而来，实在是一个问题。

有一家门业企业就是这样，每年都会确定宏伟的目标，可是每年的业绩完成度都特别差。这家公司的年度目标订立，已经成为企业员工的笑谈了。大家都知道，老板只是在描绘空中楼阁而已。

这种空中楼阁描绘多了，营销策略没有跟得上，企业的配套机制，尤其是产品品质没有跟得上，产品的创新没有跟得上，对市场潮流的把握越来越差，结果就导致目标孤零零地站在那里，无人理会。公司最终也关门大吉，销声匿迹。

第二个要点，业绩目标一定是一个有序增长

对企业来说，销售业绩的增长，是一个循环往复的过程。

那些找到了业绩增长规律的企业，才会在业绩目标的制定上遵循相应的增长逻辑。因为目标的设定，一定是为了达成；所以企业在设定目标的过程中，一定是经过了重重论证，经过了重重探讨，经过了多重分析和预测。

所谓有序增长，指的是销售业绩的增长，有其内在的规律。不同行业、不同企业、不同发展状态、不同发展背景、不同的企业内部条件，都影响到业绩目标的达成。

正因为如此，那些有经验的企业，在制定业绩目标时，总是严谨而谨慎，务求目标稍高，但是绝不会脱离实际。而那些经验匮乏的企业，在制定业绩目标时，往往定得特别高，给人以虚拟的感觉。

对具备稳健经营能力的企业来说，去年增长了多少？通过哪些被证明行之有效的方式和方法来增长的？其中的内在规律是什么？按照这样的规律，今年在相同条件下，可以获得什么样的增长？公司可以创造的条件是什么？市场可以提供的新条件又是什么？这些要素综合起来，企业就明白，一定的目标需要一定的条件方能达成；目标的达成，自有其内在的逻辑和规律。

第三个要点，业绩目标绝不是单纯要素

对一家公司来说，每个部门的工作，都与其他部门的工作息息相关。没有哪个部门的工作是单纯的，不受其他部门影响的。

财务部门的收款指标，与销售部门的客户关系相关；

生产部门的生产指标，与采购部门的原料采购相关。

销售部门的业绩指标，则不但与生产部门的生产状况相关，更与设计部的设计能力，技术部的技术创新，市场部的品牌传播，品质部的质量控制，物流部的产品运输相关。

至于销售部门内部影响业绩指标的因素，那就更多了。诸如营销策略怎么样，营销支持如之何，团队人员素质怎么样，团队建设行不行，产品定位档次怎么样，激励考核机制怎么样，招商投入多和少，乃至于客户的成交逻辑，出差的待遇规定等等，都影响到销售业绩目标的达成。

而除了公司内部因素，销售业绩目标的达成，更涉及到外部的市场环境因素。比如产品是不是适应市场潮流的，行业趋势是如何演变的，市场处于增长过程还是处于衰退过程，来自竞品的竞争如何，来自其他行业的竞争如何等等，都影响到公司销售业绩目标的达成。

既然影响到公司销售业绩目标的达成，自然也就影响到公司销售业绩目标的制定。

面对绝不单纯的业绩目标，公司需要考虑的是，业绩目标怎么制定，又怎么完成。

第四个要点，业绩目标一定不是给员工制定的

我们仍然以销售业绩目标的制定为探讨对象。

销售业绩目标是给销售人员来制定的吗？看起来似乎是这样。

公司确定了营销达成目标，营销部门把业绩目标分配给每一位销售人员。然后就要求他们来加以完成。

貌似销售目标就是给销售人员制定的，从表面看就是这样。

可是这种看法，实在是大错特错。

在我看来，销售目标是给整个公司制定的，是考虑到所有竞争要素和比较要素之后来制定出来的公司的销售业绩目标。销售人员充其量只是完成销售目标的一个载体而已。他们对销售目标的完成能起到的作用极其有限，极其有限！

销售目标的达成，核心在什么地方呢？

核心就在于公司是怎么创造目标可以达成目标的条件的。

换句话说，如果公司提供的条件不充分，销售人员即便有冲天的本领，业绩也是无法达成的。

想想看，如果公司的产品质量很差，销售人员如何销售？业绩目标怎能达成？

想想看，如果公司的产品不适应市场潮流，以老旧款式面对市场，销售人员如何销售？业绩目标怎能达成？

想想看，如果公司没有品牌传播能力，销售人员如何销售？业绩目标怎能达成？

想想看，如果公司没有像样的招商，那么客户从何而来？销售人员的业绩目标又怎么实现？

想想看，如果公司没有自己的技术核心，产品缺乏卖点和优势，销售人员如何来销售？销售目标如何来达成？

类似的问题，在每个公司中都不同程度地存在。所以，当我们说业绩目标的时候，一定不要忘了，业绩目标是给公司制定的，而绝非给销售部门和销售人员制定的。

所以，当公司无法满足、无法创造销售业绩目标达成的诸条件时，空洞的目标是没有多大价值的。

第五个要点，决定业绩目标实现的综合要素，因企业而不同

我们会发现：员工只能完成其分内工作，靠员工的单打独斗，永远无法保证业绩目标的达成。

总有一些老板认为，只要把销售目标设定得高高的，高高的，并且设定严格的考核机制，销售人员有一定的压力了，自然就会想方设法完成销售目标的。

这种老板在实际的企业经营中比比皆是。

他们总认为，销售目标没达成，肯定是销售人员的问题；销售业绩不好，肯定是销售人员没有努力的问题。

在我看来，这些老板把销售业绩目标的实现，看得实在太简单了。

销售人员对销售业绩目标的达成，从整体上看，充其量也就是起到十分之一的作用而已，他们只能完成自己的分内工作，只能在个人职责范围内做一些细节的、执行层面的工作而已。

如果一个老板始终认为销售业绩的达成是销售部门的事情，尤其是销售人员的事情，那么销售目标的达成结果，往往就会比较惨淡。

如果一个老板这样认为，当然就会倾向于制定空中楼阁一样的销售目标。因为既然销售目标取决于销售人员的努力，那么给他们增加压力就行了。

我们从数十年的品牌营销实践中发现，如果只是想着把销售目标压给销售人员，那么销售结果往往不妙；如果总能站在系统运营角度去设定去满足销售目标的达成条件，那么销售结果往往比较理想。

所以，站在系统运营角度，确定品牌策略，确定营销策略，确定招商策略，确定市场支持策略，确定市场行销策略，并落实相关策略的执行，充分满足销售部门实现销售业绩的达成条件，方能说得上销售业绩目标的达成，也才能在此基础和前提条件下制定合乎实际的业绩目标。

而由于每个企业的实力和规模不同，每个企业的核心竞争力不同，每个企业所处的发展阶段不同，每个企业面临的市场环境不同，这就造成决定每个企业的业绩实现条件不同。

企业需要结合其发展的综合要素，来设定销售业绩目标达成的关键支撑要素，并据此设定合理的、具有较大实现可能的销售业绩目标。

销售业绩目标的制定如此，其他部门的业绩目标制定也是如此。（MZK）